Ligt het aan de mensen of aan de inrichting van het werk?

“Er zijn subgroepjes ontstaan waardoor de samenwerking in het team slechter gaat”
“De teamleden houden zich niet aan de procedures”
“Er is te weinig oog voor het collectief belang van het team”

Dit zijn een paar van de (versimpelde) aanleidingen voor een gesprek over teamcoaching van de afgelopen tijd. Teamleiders hebben dan al van alles geprobeerd om het team beter op de rit te krijgen, maar de boel stagneert ondanks de inspanningen en goede wil van velen.

Van welke aanname ga je uit?

Wat in mijn ervaring – naast de frisse blik van een buitenstaander – bijna altijd helpt, is om niet te beginnen met de aanname van “het team werkt niet goed samen” en varianten daarop. Maar om te starten met het versterken van de verbinding met de Bedoeling: wat is het bestaansrecht van de organisatie, en daaruit afgeleid die van het team? En zitten we dan wel op het goede spoor?
Over spoor gesproken: in het verleden begeleidden we diverse trajecten bij NS Reizigers, waar in dat soort situaties de vraag ‘waar zijn we voor besteld?’ voor verrassende wendingen kon zorgen. Het actief bezig zijn met deze vraag helpt om de verbinding met de ‘Purpose’ van de organisatie als geheel te hernieuwen.

De volgende stap is om van daaruit kritisch te kijken naar de match met de werkwijzen en de manier van samenwerken, gezien de bedoeling van de organisatie. Wij gebruiken daarvoor ons eenvoudige en krachtige ‘Matchingsmodel’ waarbij we drie vormen van noodzakelijke matching onderscheiden:

1) die met de relevante omgeving (trends en ontwikkelingen in de samenleving)
2) die van Bedoeling, Structuur en Cultuur en
3) tussen de systeemgrenzen van organisatie, team en individu

In dienst van de Bedoeling, ja of nee?

De Bedoeling/ Purpose is steeds het ijkpunt: als het goed is, helpt alles van Structuur en Cultuur om de hoofddoelen van de organisatie te te dienen. Dan wordt de hamvraag dus: ís dat zo?

Zo kom je voor de Structuur-as op vragen als:
-Is de manier waarop we de organisatie hebben ingericht helpend bij het dienen van de Bedoeling?
-Zijn de procedures nuttig en logisch, of maken die ons werk richting de Bedoeling juist ingewikkelder?

Een opdrachtgever in een organisatie met veel verantwoordingsverplichtingen verwoordde dit zo: “Hebben we deze regel zelf bedacht, of moét dit echt?”, waarop het antwoord veel vaker dan iedereen dacht “Zelf bedacht, dus niet nodig” bleek te zijn.

Voor de Cultuur-as kom je op vragen als:
-Hoe stemmen we af en houden elkaar (ook informeel) op de hoogte op een manier die ons helpt in het werken richting de Bedoeling?
-Wat vinden we een vorm van bespreken en aanspreken die bijdraagt aan de Bedoeling?

Vaak vertel ik over het boek getiteld ‘Hou je feedback!’ als illustratie van waarom veel mensen het zo lastig vinden kritisch commentaar te geven en ontvangen - waarop altijd de lach van herkenning volgt. Hoe zorg je ervoor op een alledaagse manier ‘werkdingen’ met elkaar te bespreken? Niet omdat je een mening over iemand hebt, maar omdat je denkt dat de doelen niet goed gehaald gaan worden. En wat kunnen we daar dan samen aan doen?

Middelen of doelen?

Eigenlijk komt het elke keer weer neer op het scherper leren onderscheiden van doelen en middelen. Een afspraak, handeling, procedure of overlegvorm die ooit heel waardevol en nuttig was, is onderdeel geworden van ‘zo doen we dit nou eenmaal’ maar is ondertussen misschien helemaal niet relevant meer. Vergaderingen zijn nogal eens saai omdat een groot deel van de overlegpunten ook online gedeeld had kunnen worden, en er te weinig oog is voor eenvoudige manieren om tijdens het overleg interactie te bevorderen.

Door met de bril van het Matchingsmodel naar het gedoe in de samenwerking te kijken, gebeurt het nogal eens dat er meer oog komt voor de rol van Structuur. Zo wordt de blik breder en doe je meer recht aan de medewerkers. Want Structuur kan een bedding voor positief, opbouwend samenwerkingsgedrag zijn. Óf er juist voor zorgen dat mensen vastlopen in gestolde of gedateerde werkwijzen. Middelen die tot een doel op zich geworden zijn, zonder dat die nog goed bijdragen aan de Bedoeling.

Het gevolg daarvan? Mensen kunnen gedemotiveerd raken en zich terugtrekken op hun eigen vierkante meter. Of zich beperken tot hun kleine subgroepje omdat ze niet ervaren dat hun bijdrage nog iets toevoegt binnen het grotere team. Ze kruipen in hun schulp omdat de sfeer in het team niet uitnodigt tot openheid. Of ze verwijten de teamleider van alles.

We zien dan in de praktijk dat medewerkers als los zand bezig zijn om hun eigen takenlijstjes af te vinken. Als dat lukt is het gevoel: ik ben in ieder geval goed bezig geweest vandaag. Maar met te weinig betrokkenheid bij het collectieve resultaat.

Versterking van autonomie, competentie en verbondenheid

Wanneer een team de noodzaak van afstemming tussen Bedoeling, Structuur en Cultuur inziet, heeft dat meestal een ontschuldigend effect: het is niet per se de schuld van enkele individuen in een team, de befaamde zondebokken. Het team is ook niet meteen incompetent, iets wat soms een gevoel is van teamleiders . Want de Structuur is een sterke medebepalende invloed voor het gedrag van de medewerkers in de organisatie. Door samen te verkennen wat de mogelijkheden zijn om invloed uit te oefenen op de werkwijze, de procedures, de wijze van afstemming – zo nodig en waar mogelijk ook in gesprek met de hogere lagen – ontstaat er ruimte, en zien mensen weer nieuwe kansen.

De drie psychologische basisbehoeften Competentie, Autonomie en Verbondenheid uit de Zelfdeterminatietheorie van Deci & Ryan spelen in ons werk een belangrijke rol. Onze ervaring is dat deze behoeften worden gevoed door bovenstaande aanpak, gericht op matching van Bedoeling, Structuur en Cultuur. Een team krijgt weer perspectief en energie door de versterkte connectie met de Bedoeling, merkt dat het invloed kan uitoefenen op de werkwijze en manier van samenwerking, wat de verbinding bekrachtigt, het werkplezier verhoogt - wat weer bijdraagt aan het halen van de gewenste resultaten.